+7 (499) 343-95-68, +7(343) 213-36-38
Межрегиональный Центр Кадрового Аудита и Переподготовки персонала "Приоритет"
ПРИГЛАШАЕМ ВАС НА НОВЫЙ САЙТ Nezhdanov-denis.ru!!!
Актуальные видеоматериалы
смотрите и комментируйте.

Главная / LEADER-TEAM или ФОРМУЛА СОЗДАНИЯ ЭФФЕКТИВНОЙ БИЗНЕС-КОМАНДЫ. 5.2 Когда "они" переходит в "

«При единении и малое растет, при раздоре и величайшее распадается». Саллюстий

 

5.2. Как работает тренинг «Результативная команда» 2-й модуль. Когда «они» переходит в «мы».

 

    Формирование команды – это, прежде всего формирование нового отношения членов рабочего, профессионального коллектива друг к другу, к совместному и индивидуальному результату и, разумеется, к обязательствам и правилам, которые управляют и развивают коллектив.

Наглядно формирование команды на втором этапе тренинговой программы показывает одно простое упражнение, которое тренеры Nezhdanov – group ставят в качестве разминки на тренинг формирования команды. Именно оно является модельным для пошагового разбора методологии развития команды и анализе действий и отношения каждого члена рабочего коллектива в контексте создания, развития или работы команды над реальными задачами.

Суть упражнения проста. Задача членов коллектива передать мяч от одного участника к другому так, чтобы он находился в свободном перемещении, обращаясь друг к другу по именам, за наименьшее время.

В тот самый момент, когда коллектив, в котором участники в составе 20,30 и более человек с трудом укладываются в 10-15 секунд, тренер говорит: «Отлично, вы работали как рабочий коллектив, а сейчас пришло время командной работы. Сейчас ваша задача сократить время в 4 раза!!! Если вы не сделаете – вы будете первой командой из 20(30) человек, которая этого не сделала за 3(5) секунд. (секунды устанавливаются в зависимости от численности группы), если вы это сделаете за 2(4) секунды – вы будете первой командой, которая на нашем опыте это сделала». Вот здесь начинается вызов!!! Вот это драйв!

Сразу выделяются роли каждого члена коллектива. Кто-то говорит: «О, класс! Пусть мы будем первыми, кто это НЕ сделал! («пофигисты»). Кто-то говорит: «Ну, давайте попробуем хотя бы!» («эксперементаторы»). Кто-то скажет: «А давайте сделаем за 2,9 секунды, что бы стать лучшими!» («лидеры»)

Но этот коллектив не будет командой! Кто-то будет пробовать, кто-то делать вид, что делает что-то для результата. Кто-то будет рвать подмышки!

Раз за разом, проба за пробой – не получив результата коллектив начинает распадаться! Люди перестают пробовать с энтузиазмом, лидеры начинают мыслить так: «Хочешь, что бы было сделано хорошо – сделай сам», а пофигисты получают легитимный отдых: «Если никому не надо, можно легально ничего не делать»

Тут вступает в действие тренер. Он спрашивает каждого, как он видит наилучший результат? Кто-то говорит так: «Сделать как можно быстрее». Кто-то говорит: «Сделать хотя бы за 5 секунд», а кто-то все еще хочет быстрее всех за - 2,9 секунды. Это тренер подчеркивает и говорит: «Вы все еще коллектив. Команда возникает тогда, когда каждый член команды видит в качестве цели одно и то - же. При этом каждый член команды целостен в выборе командной цели: он думает, говорит и делает одно и тоже. Единство цели, ответственный выбор своего участия в команде и целостность замыслов, слов и действий – это фундамент командной результативности в целом – отправная точка команды.

Таким образом, единство цели – для каждого члена команды – это отправная точка для запуска командной результативности.

Второй шаг – это подлинность индивидуального выбора.

В коллективе людьми движет либо ДОЛГ («я должен»), либо ЖЕЛАНИЕ («я хочу»), либо ВЫБОР («я выбираю»)

Как вы думаете, на каком топливе человек максимально призводителен?

- Конечно на топливе ЖЕЛАНИЯ («я хочу»), ответите вы. Соглашусь.

А на каком топливе человек максимально стабилен в результатах? Конечно на топливе ВЫБОРА («я выбираю»)

Дело в том, что в марафоне побеждает не тот, кто бежит быстрее всех, а тот, кто остается на дистанции. Как вы думаете, на 34 километре марафона за 9 км до финишной ленточки спортсмен хочет бежать? Хочет ли сканировать документы на тендер сотрудник в 3 утра в офисе, чтобы успеть в срок? Хочет тренер в разгар сезона в 5 утра из-за разницы во времени в разных часовых поясах - начинать тренинг в чужом городе? Нет, нет, нет! Но если он на 100% выбирает дойти до финиша, выиграть тендер, дать результат клиенту и выполнить принятые обязательства – он это делает!!!

О чем это свидетельствует? О том, что четвертое основание эффективности команды – это единство для членов команды – ценностей и принципов командной работы, разделяемой, понимаемой и являющихся руководством к действию каждого члена команды вне зависимости от статусов, стажей, возрастов и специализаций.

Наиболее авторитетной ценностью команды является приоритет командной цели над личными целями членов команды.

Очевидно, чем больше коррелируют индивидуальные цели членов команды и общие цели – тем больше гига – каллорий будет действовать во благо результата. А это уже задача лидера – суметь так сформулировать цель и «зарядить» мотивацией каждого члена команды!

      После того, как фабула эффективности команды стала наглядна – необходимо переходит к следующей фазе - самооценке и переоценке роли членов коллектива друг к другу, совместно достигаемым результатам и собственной зоне ответственности и компетентности.

      Отличным инструментом для этого является тренинг «лего – стройка». Это авторское упражнение Nezhdanov Group, цель которого описана выше. Эффект потрясающий - на отвлеченном примере совместного созидания результата можно отследить отношение каждого сотрудника к командным задачам, качеству взаимодействия на достижение общего результата, и, разумеется, к личному вкладу или «вкладу» в него!

    Изначально участникам ставится задача – построить башню. Затем ставится ряд условий:

  1. Задание выполняется молча (кто нарушает условия бессловесности исключается из упражнения).
  2. У каждого будет дополнительное индивидуальное задание.
  3. Время ограничено.
  4. Материалом для строительства выступает крупноячеистый лего – конструктор.
  5. Площадкой для строительства выступает стол (в зависимости от количества участников).

    После выдачи индивидуальных заданий нескольких молчаливых минут строительства башни, напоминающего войну всех против всех, в результате которой появляется пара – тройка башень с количеством использованных деталей от 2-х до 20-30 штук, тренер просит сдать проект башни, всех участников вернуться в общий круг на свои места, сохранив бумажки со сформулированными индивидуальными заданиями.

      Затем в качестве обратной связи по результатам упражнения тренер просит каждого участника ответить на 3 ключевых вопроса:

  1. вопрос: насколько % из 100 участник выполнил индивидуальное задание? (обратная связь по этому вопросу прекрасно показывает, как человек воспринимает лично ответственность за выполнение задач в команде, степени готовности порученных дел и установленных ему обязанностей).
  2. вопрос: насколько % из 100 каждый участник оценивает уровень сотрудничества в коллективе в ходе строительства башни? (обратная связь по этому вопросу позволяет выявить различия в оценке качества сотрудничества членов команды, а так же внутренние интерпретации этих различий, помогая всем увидеть слона с одного ракурса, обратно ситуации, когда 3 слепца, взяв слона за разные части туловища, а именно – за хобот, ногу и хвост, увидели в своем воображении вместо слона – удава, дерево и змею соответственно).
  3. вопрос: насколько % из 100 я оцениваю конечный результат? (обратная связь по этому вопросу позволяет понять восприятие членов команды командных результатов, их критичность и конструктивность оценок, эффективности коллектива, в котором они работают).

    В целом этот тренинг - уникальная возможность привести к единому знаменателю базовые ценности коллектива, поэтапно трансформируемого в команду.

    Он является логическим продолжением первого задания, в котором команда достигла изначально казавшегося невыполнимым результата.

      При этом если в первом упражнении позиция каждого участника не была на 100% очевидной, то в строительстве башни отношение к основным слагаемым командной эффективности индивидуальному результату, качеству сотрудничества и конечному результату проявляется как никогда выпукло благодаря тому, что отвлеченное, казалось бы, от реальной практики задание позволяет снять с участников массу проявлений социально – одобряемого поведения. Это происходит в силу того, что трансляция результатов анализа выполнения упражнения происходит после того, как каждым участником озвучены все индивидуальные задания и все оценки. Тут начинается самое интересное!!!

      Во время получения обратной связи участников становится наглядно, кто, как оценивает свой вклад в команду.

      Кто-то говорит, достигли в половины результата, что оценивается на 100% с индивидуальным заданием.

      Кто – то говорит, что сотрудничества не было вообще, не смотря на то, что 5 человек из 10 ему активно помогали (юношеский максимализм).

      Кто – то говорит, что конечный результат 300%, потому что есть не одна, а целых 3 башни.

      И только тогда, когда озвучены все требования к башне из индивидуальных заданий участников, становится очевидно, что вместо одной телевизионной башни в качестве командного проекта мы получили: 1 коровник, 1 водонапорную и еще фундамент для маячка. Вот и все!

      В этот момент становится очевидно, что команда (если этот разнонаправленный коллектив, каждый участник которого преследует сугубо индивидуальную цель, можно вообще так назвать).

       Спустя 15 минут с начала упражнения участники не только дошли до желаемого результата, как это было вначале пути. Команда уже потратила кучу времени, ресурсов, дважды чуть не распалась и только сейчас становится очевидна деструктивность позиции каждого, кто пару минут назад с пеной у рта доказывал, что соблюдение условий его части задания – самое важное.

      На деле же оказывается, что все условия не противоречат, а дополняют друг друга, чтобы в итоге получился функциональный продукт, желаемый топ – менеджментом, собственником или заказчиком. Вся проблема в том, что строительство началось до того, как всем стало понятно какой наилучший результат совместной работы требуется. Все бросились выполнять индивидуальное задание: «тянуть одеяло на себя» и доказывать свое преимущественное право на ресурсы команды: время, статус, материально – технические и индивидуальные возможности, имеющиеся в распоряжении.

      Лишь затем, когда цель становится понятной и все неожиданно узнают, сложив все индивидуальные задания в один проект, в котором башня должна быть построена из 28 деталей, не менее, чем в 20 этажей, не более, чем из тех цветов деталей и с фундаментом площадью от 10 см.², становится понятно, что не было никакой командной работы.

      Лишь тогда, когда все обмениваются заданиями и стройка начинается вновь, становится понятно, как на самом деле должна работать подлинная команда:

1)   . на один результат,

2). с приоритетом общих целей над индивидуальными,

3)   . когда каждый способен не только шагать вперед, но и пропускать вперед коллег, слушать и слышать всех и каждого, помогать коллегам в выполнении их заданий, имея в виду то, что если хотя бы одно требование к башне не будет соблюдено – командный результат нельзя будет считать воплощенным.

      Это упражнение – является точным зеркалом работы членов коллектива в реальной жизни. Жизни, где, не всегда, достигаются командные цели. Жизни, где у отдельных участников коллектива есть 2 мнения – одно мое, другое неправильное.

      Взглянув в это метафорическое зеркало командной игры, управленцы и сотрудники начинают видеть причины нестыковок в целях, задачах, отношении друг к другу и совместным действиям.

      Финальный вопрос тренера – тоже провокация для участников: - «Скажите, что самое главное в командном взаимодействии  - конечный результат, индивидуальный результат или сотрудничество?».

      Мнения вновь разделяются. Кто-то за конечный результат, кто – то за сотрудничество, а кто – то говорит, что без индивидуального результата невозможен результат конечный! Сложно не согласиться. Но! Правильный ответ в способности членов команды одновременно брать ответственность за 100% достижение индивидуально результата, 100% сотрудничество и 100% выполнение общей задачи.

      Таким образом, получается, что вес каждого фактора в 100% результативности команды равен минимум - 33%. Давайте посмотрим, что происходит, если члены команды ставят во главу угла лишь один элемент командной работы?

      1. Если во главе угла руководителя или специалиста конечный результат любой ценой, то изнасилованная таким образом команда рискует распасться, особенно когда мнение отдельных участников при движении к результату никак не учитывается. Цель любой ценой – это утопия, поскольку цена в итоге может быть выше результата.

      2. Если мы во главу угла ставим сотрудничество, то команда начинает работать на политкорректный процесс, упуская из виду другой важный критерий – свою производительность. При этом важно помнить, что зона роста находится за пределами зоны комфорта.

      И, наконец, 3. Очевидно, что приоритет ценностей членов команды, смещенный в сторону индивидуальных задач – ведет к перетягиванию одеяла из одних рук в другие, приводит к войне всех против всех.

      Эта часть тренинга наглядно формирует в сознании и отношении членов коллектива – новую систему ценностей, в которой сотрудничество так же важно, как достижение индивидуальных целей и конечного результата. Именно эта система ценностей становится связующей цепью для всех членов команды, задавая четкую систему координат для принятия решений и осуществления действий всех игроков – в игре на результат не только сегодня, но завтра и послезавтра. И это, как вы догадались, применимо не только к строительству игрушечной башни, но и к выполнению планов производства, планов продаж, подготовки государственных контрактов, увеличения занимаемой доли рынка и достижению результатов избирательных кампаний. 

      Везде, где нужен синергетический эффект командной работы, когда 2 + 2 = 6 ≥ 8 ≥10, и т.д. в условиях ограниченности ресурсов, наличия амбициозных целей, за достижение которых вы взяли 100% личную ответственность.

      Тренинг при этом не останавливается на проблематизации участников. Дальнейшие упражнения для тренировки командной работы направлены на отработку навыков коллективного принятия решений, достижения согласия, когда коллектив решает задачу нахождения правильного ответа, которого нет ни у кого в начале пути к цели.

      Например, одно из следующих упражнений тренинга «Результативная команда: когда «они» переходит в «мы» строиться так. Коллектив должен классифицировать предметы для выживания в тундре после авиакатастрофы, имея в виду, что за одну ходку к горящему самолету, единственный не раненый и не травмированный участник может принести не более одного предмета, и в любой момент может произойти взрыв, который уничтожит все другие средства спасения. С учетом того, что к тесту есть решение профессиональных экспертов – конечный вариант предлагаемый командами можно сравнить с образцом. Это позволяет увидеть воочию ошибки организации обсуждения и принятия решения.

      Это особенно актуально, когда верные предложения прозвучали, но их не услышали или не донесли, что обрекает команду на верную смерть. И здесь нельзя возложить ответственность только на тех, кто не услышал или на тех, кто не донес верное решение.

      Результат один и уже не важно, кто виноват. В то же время, когда коллектив разделен на 2 проектные группы, каждая из которых думает над верным вариантом списка – у тренера всегда есть возможность наглядно показать какой коллектив из двух или трех, на которые была поделена команда изначально – заработал больше шансов на спасение, почему это произошло и какие ошибки допустили другие коллективы в организации и принятии командного решения.

      На каждом следующем упражнении тренинга происходит ротация команд, когда три группы объединяются в 2, а к концу тренинга и в 1 команду. Это позволяет создать новый принцип предполагающий, что оппоненты вчерашнего дня завтра должны быть готовы эффективно работать над новым проектом в другом составе и быть эффективными вне зависимости от личных симпатий и антипатий. Это нивелирует дружбу бухгалтерии и логистов против цеха горячего литья на металлургическом заводе, или, например, дружбу департамента корпоративных продаж против департамента залогов и оценки рисков в коммерческом банке. Потому что цели бизнеса всегда едины: рост, прибыль, доля рынка и управляемость, выражающаяся в проценте своевременно достигнутых целей по отношению ко всей совокупности целей поставленных, как бы это не казалось временами неочевидным.

      Одним из важнейших этапов тренинга «Результативная команда» является упражнение, которое называется «Формула эффективной команды». Участники тренинга к финалу второго дня, пережив и потренировав совокупность навыков работы в команде в ходе  заключительного упражнения создают итоговый документ, систематизирующий совокупность правил, ценностей норм и отношений в команде.

      Для этого, как правило, необходимо проделать непростой путь, результатом которого должна стать единая формула эффективности команды как руководство к действию каждого члена команды, как представителей одного коллектива, так новых кандидатов в команду.

      Суть упражнения лишь на первый взгляд проста, но за ней стоит очень и очень многое. Итак, в самом начале каждый участник тренинга получает задание – описать формулу эффективной команды с его точки зрения, где подобно будут описаны и включены итоговые элементы эффективности команды в качестве слагаемых, множителей или делителей: в зависимости от того как участники видят это в своем сознании.

      Упражнение уникально! Оно занимает от 40 минут до 6-ти часов (последний рекорд еще не побит). Это уникальный тест на отношение каждого члена команды к созиданию на тренинге, тест для оценки внутреннего и внешнего разговора членов команды по отношению друг к другу и совместной деятельности и общим ценностям.

      Это не просто довести работу до результата, тем более, что тренинг может закончиться и в 11 часов вечера в субботу. Но способность работать до результата всей командой, невзирая на личные планы, отстаивать позицию, создавая правила функционирования команды – это бесценный опыт, который закладывает основу эффективности команды не только на недели или месяцы, - зачастую на годы вперед.

      В ситуации, когда каждый должен высказаться, взять на себя ответственность, взять обязательства или не взять их, упражнение становиться инструментом перевода команды на новый уровень. Упражнение важно не только для создания командного языка, но и создания нового отношения к совместной деятельности и совместным результатам в бизнесе и жизни наряду с отработкой навыка совместной генерации и принятия решений, создания договоренностей при изначально полярных точках зрениях членов команды и руководства и т.д.

      Каждая команда, на каждом тренинге создает свою формулу эффективности. И никакая формула команды не является более правильной, чем любая друга формула. Главное в другом: команда развивается до нового уровня уже на тренинге и благодаря формуле она начинает жить в будущем, благодаря созданным договоренностям членов команды.  Договоренностям о том, как и ради чего должен функционировать и чем руководствоваться каждый член команды.

      На втором этапе участники, получив собственную формулу, записанную на отдельном листе бумаги – получают задачу – объединиться в пары и сформулировать единую формулу на двоих. На третьем этапе – двойки объединяются в четверки. На четвертом этапе четверки объединяются в восьмерки и т.д.

      В итоге, на каждом этапе вырабатывается формула – единая для всех участников, соответствующих коллективов.

      В финале, когда все участники тренинга поделятся на 2 большие группы задача усложняется. Команда всем составом должна не только выработать единую формулу близкую для всех. Каждый член команды должен быть способен объяснить формулу в целом и каждый ее элемент в отдельности, а также быть с ней согласен, то есть принять ее как руководство к ежедневным действиям.

      Именно на этом этапе большая часть команды: когда ни один десяток человек создают впервые систему ценностей и норм, которая будет определять правила функционирования и развития команды на качественно новом уровне обсуждает предложения каждого отдельного участника, голос которого должен быть учтен с должным вниманием и уважением. Все это закладывает основу работы команды на новом уровне. Уровне, на котором расставляются все точки над «i», исключается «замалчивание» проблем и вводятся новые требования к каждому члену команды вне зависимости от статусов, погон и ранее достигнутых участниками результатов. Дело в том что правило, на мой взгляд, актуальное для каждой команды гласит: - «никакие прошлые заслуги не имеют смысла, если результата нет сейчас».

 

«Если вам нужно составить команду, которая выиграла бы прыжки в высоту, найдите одного парня, который может прыгнуть на семь футов и вдохновить других, а - не семерых, которые могут прыгнуть по футу каждый». Неизвестный автор

 

20 - 21 декабря 2017г.
г. Екатеринбург
открытый бизнес-тренинг

 




Рейтинг крупнейших компаний Центрального и Урало-сибирского регионов.



тренинг авторства
в бизнесе и жизни
LIVE-DRIVE


МАСТЕРСТВО ПЕРЕГОВОРОВ
Технологии достижения результата

СТРАТЕГИЯ БИЗНЕС ВЗЛЕТА
или Как создать компанию № 1

ИМПУЛЬС БОЛЬШИХ ПРОДАЖ
или Как делать $1.000.000-ные контракты и заключать 8 сделок из 10

УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ПРОРЫВ
или Как создать команду
на $ 1.000.000"
фоторепортаж