+7 (499) 343-95-68, +7(343) 213-36-38
Межрегиональный Центр Кадрового Аудита и Переподготовки персонала "Приоритет"
ПРИГЛАШАЕМ ВАС НА НОВЫЙ САЙТ Nezhdanov-denis.ru!!!
Актуальные видеоматериалы
смотрите и комментируйте.

Главная / БОСС-МЕНЕДЖМЕНТ: РЕКРУТИНГ КОМАНДЫ: ОТБОР, НАЙМ И АДАПТАЦИЯ ПОДЧИНЕННЫХ

Секрет удачного выбора сотрудников прост - надо находить людей, которые сами хотят делать то, что бы вам хотелось от них. 

Г. Селье

 

2.1. РЕКРУТИНГ КОМАНДЫ: ОТБОР, НАЙМ И АДАПТАЦИЯ ПОДЧИНЕННЫХ[1]

Когда руководитель формирует свою команду и ему это удается, многие требования к точности применения управленческих функций могут отступать на второй план.

 

Если ты подобрал людей, которые тебя понимают с полуслова, сами планируют работу лучше, чем это делает руководитель, самостоятельно отчитываются о достижении полученных  результатах и своевременно докладывают о возникающих затруднениях – это идеальная картина, которая закладывается грамотным отбором, вербовкой и наймом. Все остальные управленческие функции начинают иметь наиболее важное значение в ситуации, когда вас поставили руководить уже готовым коллективом. Но даже в этом случае приемы вербовки подчиненных даже в отсутствии возможности отбора сотрудников могут вам здорово пригодиться.

Первый шаг рекрутинга подчиненных это отбор. Принципов отбора достаточно много. Очень важно, чтобы руководитель имел четкую систему критериев, на основании которых можно сделать объективный вывод об адекватности будущего подчиненного, той системе управления, которую вы строите и  о его компетентности в решении задач, которые вы планируете на него возложить.

Именно поэтому нам с вами требуется система оценки кадров. В эту систему я рекомендую закладывать следующие требования к потенциальным соискателям должности под вашим руководством.

Требование первое, ориентация на результативность. Всех сотрудников можно поделить на несколько типов. И первая типологизация, которую я хочу предложить вашему вниманию предполагает деление подчиненных на

  

Оральный тип  и Ректальный тип.

 Оральный тип предполагает высокую ориентацию на процесс,

активность в коммуникациях и озвучивании идей, которые должны быть внедрены кем-то еще.

Ректальный тип (от слова RECTUM – прямая кишка) предполагает не столько активные коммуникации, сколько переваривание информации и ресурсов и выдачу соответствующих результатов.

Как их дифференцировать? Это сравнительно просто. Задайте кандидату в члены вашей команды несколько вопросов о том, за что он отвечал на предыдущих местах работы. Если его ответы будут в духе: «Я отвечал за налаживание коммуникаций, поиск наставников, отслеживание финансовой дисциплины контрагентов и т.д.» - скорее всего в его сознании процессность преобладает над результативностью. Совершенно иначе мыслит подчиненный, который на вопрос об обязанностях и достижениях ответит, что он обеспечивал ежедневную отчетность, нахождение поставщиков и своевременность платежей контрагентов».

Первые ответы очень в духе «орального» типа подчиненных. Второй пример – это ответы в духе ректального типа сотрудника. Лучше брать в команду продуктно-ориентированных подчиненных, а не процессно-ориентированных. К сожалению, вторых почти невозможно переучить, да и нужно ли вам это?

Второй критерий отбора сотрудников – это критерий доминирования их психологической роли.

 

СЛУЧАЙ ИЗ ЖИЗНИ

 

Однажды мой компаньон в разговоре о принципах выбора подчиненных в команду сказал: «Я делю сотрудников на 2 типа: «кошки» и «собаки». Как ведет себя собака? Она всегда благодарна хозяину. Ты ее кормишь, поишь, даешь возможность трудиться и быть полезной и собака тебя ценит, считает, что ты высший разум. Как ведет себя кошка? Ты ее кормишь, поишь, даешь ей новые возможности и она думает, что это она высший разум»!

Таким образом, руководителю в команде нужны преданные собаки. Люди, которые с благодарностью относятся к возможностям, которые им дает жизнь, профессия, руководство.

Кошка всегда будет чувствовать, что ей не доплачивают, ее  недооценивают. Она соответственно будет недорабатывать, недоделывать, избегать лишней ответственности и т. д.

К большому сожалению, мы часто сами создаем кошек из вполне адекватных сотрудников, которые могли стать отличными собаками в вашей боевой своре.

Главная ошибка при найме подчиненных, которая приводит к трансформации собак в кошек, возникает тогда, когда руководитель проявляет заинтересованность в кандидате или подчиненном больше чем сам подчиненный. Процесс вовлеченности должен быть обоюдным. На этапе отбора руководитель не должен назначать время собеседования так: «Приходите в любое время, мы с вами пообщаемся». Это обесценивает статус руководителя, поощряет развитие кошачьих черт у кандидата. Скорее нужно, чтобы подчиненный приехал на собеседование в неудобное для него время, в разумном естественно смысле.

Никогда не трите ладони увидев интересного кандидата ни в прямом ни в переносном смысле. Если ваша радость будет преждевременной, подчиненный будет думать, что это вы ему должны за то, что он согласился у вас работать. А должно быть наоборот, подчиненный должен чувствовать, что ему повезло работать в вашей команде и он должен заслужить свое право в ней остаться.

Для этого, во-первых, нужно взять паузу после первого собеседования. Назначить второе собеседование, если кандидат всем понравился. Дать ему небольшое задание и предложить подготовить свои вопросы для следующего собеседования.

Тем самым вы повышаете свой статус как взвешенный работодатель.

Далее назначаете подходящему вам кандидату тестовое испытание, чтобы он мог продемонстрировать свой навык в деловых коммуникациях с подчиненными, клиентами, поставщиками, акционерами, контролирующими органами – в зависимости от спецификации задач. Которые вы планируете на него возложить.

Разыграйте ситуацию, где подчиненный должен выступить из роли предполагаемой его новой должностью, а вы выступите типичным представителем другой структуры, отстаивая интересы противоположные обычным интересам своей компании.

В случае если подчиненный успешно справиться с заданием. и вы готовы принять свое решение обозначьте испытательный срок и задачу (задачи) необходимые для успешного прохождения испытательного срока, так чтобы подчиненный чувствовал свою мотивацию соответствовать ожиданиям руководства и войти в команду, заслужив эту честь своим трудом без апелляций к старым достижениям. Мудрые люди говорят: «Ни какие прежние заслуги не имеют смысла, если результата нет сейчас»!

Зарядите подчиненного с самого начала. Если кандидат просит зарплату выше, чем вы рассчитывали и он сам интересен, принимайте его условия. Это, однако, не значит, что вы выложите ему сразу все вне зависимости от результатов.

Приняв сотрудника и обозначив ему высокое вознаграждение, через неделю после выхода на работу вверив ему в обязанность наличие повышенных результатов за желаемую им зарплату. Справиться – платите все, не справиться покажите, что он видимо, не так хорош, как думает о себе. Не ставьте ограничений в зарплате, если человек готов приносить результат за троих. Таким образом,

Типичные ошибки,

которых необходимо избежать при найме подчиненных таковы:

 

  1. не подстраивайтесь под подчиненных, старайтесь, чтобы они подстраивались под вас.
  2. не хвалите подчиненного, не давайте оценок, просто спрашивайте.
  3. не делайте сразу предложение о работе, даже если кандидат вам понравился.
  4. постарайтесь создать конкуренцию или иллюзию конкуренции кандидатов (назначив на 1 время собеседование 2-3 кандидатам).
  5. ничего не обещайте сразу, все привязывайте к результативности подчиненного (если вы справитесь; посмотрим, как у вас пойдут дела и т. д.).
  6. не доверяйте словам, доверяйте поступкам, тестируя кандидата в режиме реального времени.
  7. не упускайте возможность проверить, на что ориентирован кандидат: на процесс или результат. Узнайте, чего он достиг ранее и что планирует достичь на новом месте.
  8. не игнорируйте его отзывов о предыдущих руководителях и работодателях, проверив, присуще ли ему чувство благодарности или он относится потребительски к тому, что его окружает на рабочем месте.
  9. не начинайте первое собеседование с вопроса: «Почему вы думаете, что подходите нашей компании, требованиям должности»? Нужно сначала рассказать о целях и ориентирах работы и лишь потом, уточнить видение сотрудника.
  10.  не пытайтесь тестировать сотрудника без предупреждения. Сначала получите его согласие на оценку его знаний и навыков.
  11.  не шутите глупо с кандидатами. Это он для вас шестой человек в списке, он, скорее всего, ищет одно место работы. Поэтому не злоупотребляйте тестами вроде таких:

Сколько тварей по паре взял в свой ковчег Моисей?

Или, например таким: «В нашей компании мы ценим чистоплотность и правдивость сотрудников! Перед входом в офис был коврик, вытирали ли вы ноги»?

Такие тесты ни о чем не говорят особенно, если ни какого коврика перед входом в ваш офис нет, и любой ответ кандидата должен его скомпрометировать перед вами!

  1. не игнорируйте возможность получить от кандидата мнение о развитие компании, отдела, решение проблемы, которая вас беспокоит и т. д.
  2.  не принимайте на работу без испытательного срока.
  3.  не принимайте на работу без уверенности, что кандидат удовлетворяет вас по ключевым параметрам.
  4.  не принимайте на работу, лишь бы заполнить свободную вакансию.

 

 

Если вы будете избегать этих ошибок, вы минимизируете время и силы на формирование адекватной команды, развить эффективность которой вы сможете благодаря применению 4-х стилей управленческого влияния, применяемых в нужном месте в нужное время с нужными людьми, психологию которых вы сможете определять после прочтения следующей главы.

 

[1] Еще до революции, чтобы устроиться в Экспедицию заготовления Государственных бумаг (так назывался в то время Госзнак), требовалось поручительство двух работников, знающих новичка лично. Если же новичок не оправдывал доверие, то увольнялись все трое.

 

27 - 28 сентября 2017г.
г. Екатеринбург
открытый бизнес-тренинг

 




Рейтинг крупнейших компаний Центрального и Урало-сибирского регионов.



тренинг авторства
в бизнесе и жизни
LIVE-DRIVE


МАСТЕРСТВО ПЕРЕГОВОРОВ
Технологии достижения результата

СТРАТЕГИЯ БИЗНЕС ВЗЛЕТА
или Как создать компанию № 1

ИМПУЛЬС БОЛЬШИХ ПРОДАЖ
или Как делать $1.000.000-ные контракты и заключать 8 сделок из 10

УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ПРОРЫВ
или Как создать команду
на $ 1.000.000"
фоторепортаж