БОСС-МЕНЕДЖМЕНТ: Делегирование и постановка задач.

Главная / БОСС-МЕНЕДЖМЕНТ: Делегирование и постановка задач.

Никакие цели не имеют смысла, если человек не принял 100%-го решения обратить их в результат!

От автора

Если ты не знаешь куда плывешь, ни один ветер не будет для тебя попутным.

Древняя мудрость

1.1. Делегирование и постановка задач.

Из той главы Вы узнаете, как правильно ставить задачи подчиненным, каковы критерии эффективного делегирования и что влияет на качество и скорость выполнения поручений руководства.

Существует расхожее мнение о том, что верно поставленная задача на 50% обеспечивает достижение нужного результата. Остальные 50% приходятся на другие функции управления, такие как планирование, организация и контроль. Думаю, что в этом есть значительная доля здравого смысла.

При этом правильное делегирование и правильная постановка задач подчиненному может включать в себя и планирование, и мотивацию и все иные функции управления. Как это получается, мы рассмотрим в ходе прочтения всей книги, а пока предлагаю остановиться на правилах постановки задач подчиненным, которые должны сделать формулируемую вами задачу – целью для подчиненного, причем целью настолько подробно сформулированной, чтобы подчиненный не только представлял точно требуемый от него результат, но имел возможность оценить на каком этапе к его достижению он находиться в каждый момент его времени.

Разумеется, для этого задача должна быть сформулирована по методу ключевых критериев, поскольку в отсутствии системных требований к формулировке задач может предполагать, что задачей для подчиненных может стать и откровенный управленческий бред в духе «Идите туда, куда будет возможно, принесите то, что сможете унести в объемах, которые позволят вам ваши профессиональные знания и компетентная помощь коллег в пределах определенных ими полномочий».

Именно тогда мы становимся участниками анекдотической ситуации, описанной в следующем случае из жизни. Имена и фамилии вымышленные. Все совпадения случайны.

СЛУЧАЙ ИЗ ЖИЗНИ

Петров пришел во вторник на совещание. Ему там вынули мозг, разложили по блюдечкам и стали есть, причмокивая и вообще выражая всяческое одобрение. Начальник Петрова, Недозайцев, предусмотрительно раздал присутствующим десертные ложечки. И началось.

— Коллеги, — говорит Морковьева, — перед нашей организацией встала масштабная задача. Нам поступил на реализацию проект, в рамках которого нам требуется изобразить несколько красных линий. Вы готовы взвалить на себя эту задачу?

— Конечно, — говорит Недозайцев. Он директор, и всегда готов взвалить на себя проблему, которую придется нести кому-то из коллектива. Впрочем, он тут же уточняет: — Мы же это можем?

Начальник отдела рисования Сидоряхин торопливо кивает:

— Да, разумеется. Вот у нас как раз сидит Петров, он наш лучший специалист в области рисования красных линий. Мы его специально пригласили на совещание, чтобы он высказал свое компетентное мнение.

— Очень приятно, — говорит Морковьева. — Ну, меня вы все знаете. А это — Леночка, она специалист по дизайну в нашей организации.

Леночка покрывается краской и смущенно улыбается. Она недавно закончила экономический, и к дизайну имеет такое же отношение, как утконос к проектированию дирижаблей.

— Так вот, — говорит Морковьева. — Нам нужно нарисовать семь красных линий. Все они должны быть строго перпендикулярны, и, кроме того, некоторые нужно нарисовать зеленым цветом, а еще некоторые — прозрачным. Как вы считаете, это реально?

— Нет, — говорит Петров.

— Давайте не будем торопиться с ответом, Петров, — говорит Сидоряхин. — Задача поставлена, и ее нужно решить. Вы же профессионал, Петров. Не давайте нам повода считать, что вы не профессионал.

— Видите ли, — объясняет Петров, — термин «красная линия» подразумевает, что цвет линии — красный. Нарисовать красную линию зеленым цветом не то, чтобы невозможно, но очень близко к невозможному…

— Петров, ну что значит «невозможно»? — спрашивает Сидоряхин.

— Я просто обрисовываю ситуацию. Возможно, есть люди, страдающие дальтонизмом, для которых действительно не будет иметь значения цвет линии, но я не уверен, что целевая аудитория вашего проекта состоит исключительно из таких людей.

— То есть, в принципе, это возможно, мы правильно вас понимаем, Петров? — спрашивает Морковьева.

Петров осознает, что переборщил с образностью.

— Скажем проще, — говорит он. — Линию, как таковую, можно нарисовать совершенно любым цветом. Но чтобы получилась красная линия, следует использовать только красный цвет.

— Петров, вы нас не путайте, пожалуйста. Только что вы говорили, что это возможно.

Петров молча проклинает свою болтливость.

— Нет, вы неправильно меня поняли. Я хотел лишь сказать, что в некоторых, крайне редких ситуациях, цвет линии не будет иметь значения, но даже и тогда — линия все равно не будет красной. Понимаете, она красной не будет! Она будет зеленой. А вам нужна красная.

Наступает непродолжительное молчание, в котором отчетливо слышится тихое напряженное гудение синапсов.

— А что если, — осененный идеей, произносит Недозайцев, — нарисовать их синим цветом?

— Все равно не получится, — качает головой Петров. — Если нарисовать синим — получатся синие линии.

Опять молчание. На этот раз его прерывает сам Петров.

— И я еще не понял… Что вы имели в виду, когда говорили о линиях прозрачного цвета?

Морковьева смотрит на него снисходительно, как добрая учительница на отстающего ученика.

— Ну, как вам объяснить?.. Петров, вы разве не знаете, что такое «прозрачный»?

— Знаю.

— И что такое «красная линия», надеюсь, вам тоже не надо объяснять?

— Нет, не надо.

— Ну вот. Вы нарисуйте нам красные линии прозрачным цветом.

Петров на секунду замирает, обдумывая ситуацию.

— И как должен выглядеть результат, будьте добры, опишите, пожалуйста? Как вы себе это представляете?

— Ну-у-у, Петро-о-ов! — говорит Сидоряхин. — Ну, давайте не будем… У нас что, детский сад? Кто здесь специалист по красным линиям, Морковьева или вы?

— Я просто пытаюсь прояснить для себя детали задания…

— Ну, а что тут непонятного-то?.. — встревает в разговор Недозайцев. — Вы же знаете, что такое красная линия?

— Да, но…

— И что такое «прозрачный», вам тоже ясно?

— Разумеется, но…

— Так что вам объяснять-то? Петров, ну давайте не будем опускаться до непродуктивных споров. Задача поставлена, задача ясная и четкая. Если у вас есть конкретные вопросы, так задавайте.

— Вы же профессионал, — добавляет Сидоряхин.

— Ладно, — сдается Петров. — Бог с ним, с цветом. Но у вас там еще что-то с перпендикулярностью?..

— Да, — с готовностью подтверждает Морковьева. — Семь линий, все строго перпендикулярны.

— Перпендикулярны чему? — уточняет Петров.

Морковьева начинает просматривать свои бумаги.

— Э-э-э, — говорит она, наконец. — Ну, как бы… Всему. Между собой. Ну, или как там… Я не знаю. Я думала, это вы знаете, какие бывают перпендикулярные линии, — наконец находится она.

— Да конечно знает, — взмахивает руками Сидоряхин. — Профессионалы мы тут, или не профессионалы?..

— Перпендикулярны могут быть две линии, — терпеливо объясняет Петров. — Все семь одновременно не могут быть перпендикулярными по отношению друг к другу. Это геометрия, 6 класс.

Морковьева встряхивает головой, отгоняя замаячивший призрак давно забытого школьного образования. Недозайцев хлопает ладонью по столу:

— Петров, давайте без вот этого: «6 класс, 6 класс». Давайте будем взаимно вежливы. Не будем делать намеков и скатываться до оскорблений. Давайте поддерживать конструктивный диалог. Здесь же не идиоты собрались.

— Я тоже так считаю, — говорит Сидоряхин.

Петров придвигает к себе листок бумаги.

— Хорошо, — говорит он. — Давайте, я вам нарисую. Вот линия. Так?

Морковьева утвердительно кивает головой.

— Рисуем другую… — говорит Петров. — Она перпендикулярна первой?

— Ну-у…

— Да, она перпендикулярна.

— Ну, вот видите! — радостно восклицает Морковьева.

— Подождите, это еще не все. Теперь рисуем третью… Она перпендикулярна первой линии?..

Вдумчивое молчание. Не дождавшись ответа, Петров отвечает сам:

— Да, первой линии она перпендикулярна. Но со второй линией она не пересекается. Со второй линией они параллельны.

Наступает тишина. Потом Морковьева встает со своего места и, обогнув стол, заходит Петрову с тыла, заглядывая ему через плечо.

— Ну… — неуверенно произносит она. — Наверное, да.

— Вот в этом и дело, — говорит Петров, стремясь закрепить достигнутый успех. — Пока линий две, они могут быть перпендикулярны. Как только их становится больше…

— А можно мне ручку? — просит Морковьева.

Петров отдает ручку. Морковьева осторожно проводит несколько неуверенных линий.

— А если так?..

Петров вздыхает.

— Это называется треугольник. Нет, это не перпендикулярные линии. К тому же их три, а не семь.

Морковьева поджимает губы.

— А почему они синие? — вдруг спрашивает Недозайцев.

— Да, кстати, — поддерживает Сидоряхин. — Сам хотел спросить.

Петров несколько раз моргает, разглядывая рисунок.

— У меня ручка синяя, — наконец говорит он. — Я же просто чтобы продемонстрировать…

— Ну, так может, в этом и дело? — нетерпеливо перебивает его Недозайцев тоном человека, который только что разобрался в сложной концепции и спешит поделиться ею с окружающими, пока мысль не потеряна. — У вас линии синие. Вы нарисуйте красные, и давайте посмотрим, что получится.

— Получится то же самое, — уверенно говорит Петров.

— Ну, как то же самое? — говорит Недозайцев. — Как вы можете быть уверены, если вы даже не попробовали? Вы нарисуйте красные, и посмотрим.

— У меня нет красной ручки с собой, — признается Петров. — Но я могу совершенно…

— А что же вы не подготовились, — укоризненно говорит Сидоряхин. — Знали же, что будет собрание…

— Я абсолютно точно могу вам сказать, — в отчаянии говорит Петров, — что красным цветом получится точно то же самое.

— Вы же сами нам в прошлый раз говорили, — парирует Сидоряхин, — что рисовать красные линии нужно красным цветом. Вот, я записал себе даже. А сами рисуете их синей ручкой. Это что, красные линии, по-вашему?

— Кстати, да, — замечает Недозайцев. — Я же еще спрашивал вас про синий цвет. Что вы мне ответили?

Петрова внезапно спасает Леночка, с интересом изучающая его рисунок со своего места.

— Мне кажется, я понимаю, — говорит она. — Вы же сейчас не о цвете говорите, да? Это у вас про вот эту, как вы ее называете? Перпер-чего-то-там?

— Перпендикулярность линий, да, — благодарно отзывается Петров. — Она с цветом линий никак не связана.

— Все, вы меня запутали окончательно, — говорит Недозайцев, переводя взгляд с одного участника собрания на другого. — Так у нас, с чем проблемы? С цветом или с перпендикулярностью?

Морковьева издает растерянные звуки и качает головой. Она тоже запуталась.

— И с тем, и с другим, — тихо говорит Петров.

— Я ничего не могу понять, — говорит Недозайцев, разглядывая свои сцепленные в замок пальцы. — Вот есть задача. Нужно всего-то семь красных линий. Я понимаю, их было бы двадцать!.. Но тут-то всего семь. Задача простая. Наши заказчики хотят семь перпендикулярных линий. Верно?

Морковьева кивает.

— И Сидоряхин вот тоже не видит проблемы, — говорит Недозайцев. — Я прав, Сидоряхин?.. Ну вот. Так что нам мешает выполнить задачу?

— Геометрия, — со вздохом говорит Петров.

— Ну, вы просто не обращайте на нее внимания, вот и все! — произносит Морковьева.

Петров молчит, собираясь с мыслями. В его мозгу рождаются одна за другой красочные метафоры, которые позволили бы донести до окружающих сюрреализм происходящего, но как назло, все они, облекаясь в слова, начинаются неизменно словом «Бл…ть!», совершенно неуместным в рамках деловой беседы.

Устав ждать ответа, Недозайцев произносит:

— Петров, вы ответьте просто — вы можете сделать или вы не можете? Я понимаю, что вы узкий специалист и не видите общей картины. Но это же несложно — нарисовать какие-то семь линий? Обсуждаем уже два часа какую-то ерунду, никак не можем прийти к решению.

— Да, — говорит Сидоряхин. — Вы вот только критикуете и говорите: «Невозможно! Невозможно!» Вы предложите нам свое решение проблемы! А то критиковать и дурак может, простите за выражение. Вы же профессионал!

Петров устало изрекает:

— Хорошо. Давайте я нарисую вам две гарантированно перпендикулярные красные линии, а остальные — прозрачным цветом. Они будут прозрачны, и их не будет видно, но я их нарисую. Вас это устроит?

— Нас это устроит? — оборачивается Морковьева к Леночке. — Да, нас устроит.

— Только еще хотя бы пару — зеленым цветом, — добавляет Леночка. — И еще у меня такой вопрос, можно?

— Да, — мертвым голосом разрешает Петров.

— Можно одну линию изобразить в виде котенка?

Петров молчит несколько секунд, а потом переспрашивает:

— Что?

— Ну, в виде котенка. Котеночка. Нашим пользователям нравятся зверюшки. Было бы очень здорово…

— Нет, — говорит Петров.

— А почему?

— Нет, я, конечно, могу нарисовать вам кота. Я не художник, но могу попытаться. Только это будет уже не линия. Это будет кот. Линия и кот — разные вещи.

— Котенок, — уточняет Морковьева. — Не кот, а котенок, такой маленький, симпатичный. Коты, они…

— Да все равно, — качает головой Петров.

— Совсем никак, да?.. — разочарованно спрашивает Леночка.

— Петров, вы хоть дослушали бы до конца, — раздраженно говорит Недозайцев. — Не дослушали, а уже говорите «Нет».

— Я понял мысль, — не поднимая взгляда от стола, говорит Петров. — Нарисовать линию в виде котенка невозможно.

— Ну и не надо тогда, — разрешает Леночка. — А птичку тоже не получится?

Петров молча поднимает на нее взгляд и Леночка все понимает.

— Ну и не надо тогда, — снова повторяет она.

Недозайцев хлопает ладонью по столу.

— Так на чем мы остановились? Что мы делаем?

— Семь красных линий, — говорит Морковьева. — Две красным цветом, и две зеленым, и остальные прозрачным. Да? Я же правильно поняла?

— Да, — подтверждает Сидоряхин прежде, чем Петров успевает открыть рот.

Недозайцев удовлетворенно кивает.

— Вот и отлично… Ну, тогда все, коллеги?.. Расходимся?.. Еще вопросы есть?..

— Ой, — вспоминает Леночка. — У нас еще есть красный воздушный шарик! Скажите, вы можете его надуть?

— Да, кстати, — говорит Морковьева. — Давайте это тоже сразу обсудим, чтобы два раза не собираться.

— Петров, — поворачивается Недозайцев к Петрову. — Мы это можем?

— А какое отношение ко мне имеет шарик? — удивленно спрашивает Петров.

— Он красный, — поясняет Леночка.

Петров тупо молчит, подрагивая кончиками пальцев.

— Петров, — нервно переспрашивает Недозайцев. — Так вы это можете или не можете? Простой же вопрос.

— Ну, — осторожно говорит Петров, — в принципе, я, конечно, могу, но…

— Хорошо, — кивает Недозайцев. — Съездите к ним, надуйте. Командировочные, если потребуется, выпишем.

— Завтра можно? — спрашивает Морковьева.

— Конечно, — отвечает Недозайцев. — Я думаю, проблем не будет… Ну, теперь у нас все?.. Отлично. Продуктивно поработали… Всем спасибо и до свидания!

Петров несколько раз моргает, чтобы вернуться в объективную реальность, потом встает и медленно бредет к выходу. У самого выхода Леночка догоняет его.

— А можно еще вас попросить? — краснея, говорит Леночка. — Вы когда шарик будете надувать… Вы можете надуть его в форме котенка?..

Петров вздыхает.

— Я все могу, — говорит он. — Я могу абсолютно все. Я профессионал.

Если вам на секунду показалось, что ситуация немного надумана, то для понимания ее сути мы можем подставить вместо красных линий, например, отчет об оценке бизнеса с ценой нужной заказчику в 2 раза превосходящей его реальной стоимости, проектирование изделия с себестоимостью в 2 раза меньше стоимости сырья и еще многое, многое другое.

Такие фантастические задачи имеют свойство даже находить решение в России. К сожалению это делается за счет уклонения от государственных стандартов или за счет уклонения должностных лиц от следования этим самым стандартам, за вполне определенное вознаграждение.

И когда клиенту продано, то чего нет, а деньги уже получены, возникают те самые задачи, которые предстоит решать исполнителям, до того как учредители, продавцы или отдел договоров узнали, что-то, о чем они договорились «либо незаконно, либо аморально, либо приводит к ожирению».

Избегание руководителями точных критериев оценки исполнения задач приводит к отсутствию возможности контроля, как самих подчиненных, так и эффективности руководителей.

В этой ситуации руководитель ищет решение не то «как построить качественный дом, а как через пень колоду построенное здание госприемке сдать». А это уже совсем другая история, чреватая разбирательствами.

К сожалению это будет продолжаться до тех пор, пока система государственного управления не будет основана на конкретных критериях оценки своей эффективности. А до тех пор, пока показатели эффективности деятельности госорганов будут ежегодно меняться в угоду политической конъюнктуре, мы постоянно будем сталкиваться с ситуацией перевыполнения плана и успешной реализации поставленных задач. Просто потому что меняется местами установление критериев эффективности с последующим их воплощением. Получается наоборот, сначала появляются результаты, а потом лучшие цифры преподносятся как выполнение плана, а худшие показатели вообще из отчета исключаются, и происходит это из недели в неделю, из года в год.

Точно так же в отделе продаж менеджер склонен отчитываться о расширении клиентской базы новыми записями, и количеством проведенных сделок, а не уровнем маржинальной прибыли и уменьшением доли просроченной дебиторской задолженности со стороны деловых партнеров.

Поэтому если руководитель не задал систему оценки результатов до их получения от подчиненных, сотрудники будут демонстрировать сверх достижения, а руководитель успокаиваться и засыпать с мыслью «все нормально, работа ведь идет». Даже если эта работа будет имитацией бурной деятельности подчиненных. Конечно, в какой-то момент времени после очередной клизмы на совете директоров руководитель приходит к мысли «Я себе вру, знаю, что вру и продолжаю врать».

Когда эта мысль, наконец, просверлит мозг управленца, возникает 2 варианта развития событий.

«Эффективный руководитель» берется за разработку системы оценки показателей эффективности, стратегическое планирование развития бизнес-единиц, оперативное планирование работы отдела и разработку показателей KPI.

«Ленивый руководитель» успокаивает себя мыслью: «по крайней мере, мы не хуже филиала в Казани (Омске, Липецке и т. д.). Вот такие «покрайнемерщики» и «сливают» планы, готовят доклады о негативной динамике, и, разумеется, расхолаживают подчиненных, контроль которых требует воли и авторитета. Поэтому всякий руководитель может быть отнесен к категории куриц, несущих золотые яйца, своим примером создающих эффективные команды, приносящие результаты.

В ином случае руководитель превращается в курицу, несущую порченые яйца, когда начальник несет культуру имитации результативности, а не культуру достижений.

Есть, конечно, еще «Руководители-исполнители». Формально такой руководитель босс, а неформально он слуга двух господ – своего начальства и своих подчиненных. К такому шефу всякая блоха подходит с вопросом: - Михаил Анатольевич, а как тут лучше сделать?

-Ангелина Матвеевна помогите, пожалуйста, принять решение.

- Всеволод Петрович, а позвоните, пожалуйста, в ТС «Гривенник»».

И такой руководитель думает, что делает благое дело с чувством подлинной незаменимости принимает решение за подчиненного, звонит клиенту, диктует порядок действий, снимая всякую, ответственность с подчиненных за достижение результата. А когда его нет с подчиненных и спросить то нечего: «Это же вы посоветовали», «А что, вам тоже отказали, да»?

Таких руководителей очень все любят. Боссы за исполнительность, подчиненные за трудолюбие. Ведь если шеф пашет, ему некогда контролировать подчиненных, некогда задавать глупые вопросы. Кроме того, когда шеф пашет, не поднимая головы, он думает, что все так пашут как он, и он реально думает, что это нормально.

Жаль, что его отдел работает с 30% отдачей, нет шеф, конечно, может за семерых, зато остальные семеро могут слегка прикурить. А шефа держат, без него ведь все рухнет, либо он рухнет с разрывом сердца. А все, потому что не умеет ставить задачи и не видит границы руководства, наставничества и исполнения.

Таким образом, постановка задач подчиненным должна соответствовать 5 ключевым требованиям формулировки цели. Необходимо, однако, оговориться, что разжевывание каждой задачи, каждому подчиненному было бы ошибкой, поскольку директивное управление (силовой стиль) может быть 100% эффективен только в отношении новичков в команде. Лиц уровень мотивации которых высок, а уровень компетентности низок. Но быть эффективным управленцем без навыка четкой и точной постановки задачи невозможно, если только у вас не сформирована компетентная управленческая команда под вашим началом, которая способна оцифровать и конкретизировать каждое ваше поручение в оперативном управлении, в то время как вы сможете целиком и полностью посвятить себя управлению, стратегическому формированию и развитию своей команды. В том случае, если вы строите карьеру управленца с «нуля» вам просто необходимо уметь самому конкретизировать, оцифровать, увеличить планку в пределах реалистичных возможностей и определить срок достижения каждого результата, который вы ждете от подчиненного после постановки задачи ему.

Управленческий цикл

Plan	Планирование
Do	Исполнение
Check	Учёт Контроль
Act	Анализ Корректировка

Только в этом случае вам удастся построить прозрачную, искреннюю и надежную систему управления, дивизионом, подразделением, предприятием или даже малым отделом.

Героиня Веры Алентовой – директор предприятия из кинофильма «Москва слезам не верит» права в ответе на вопрос о том сложно ли управлять большим коллективом? Напомню, на этот вопрос она ответила, сложно с тремя (подчиненными), а когда научишься ими управлять, численность уже не имеет значения.

С чего начинается управление? Управление начинается с умения передавать ответственность за достижение результата. Если вы понимаете, что результат будет достигнут только после вашего участия в решении задачи, можно констатировать, что вы не умеете передавать ответственность. А если нет передачи ответственности и нет результата без участия руководителя, то нет и самого управления. Есть ремесленничество, когда есть формальный статус руководителя, который в действительности является мастером исполнения. Такого мастера исполнения окружает подмастерья. И нет здесь управления, хотя возможно есть и команда.

Эффективным управленцем невозможно стать в одночасье, хотя если у вас есть талант подбирать в команду мотивированных профессионалов, людей в силу личной ответственности, заряженности на результат и целеустремленностью которых прямое управление не требует скрупулезности. Временами можно отступить от методичного руководства.

Такие примеры есть. Один из моих компаньонов по группе компаний обладает талантом подбирать людей. Остальные его управленческие навыки гораздо менее скромны. Люди, которых он «вербует» становятся лояльными исполнителями после трех подробных собеседований, и затем они долго и эффективно работают под его началом в непростых условиях.

Можно ли усовершенствовать результативность его команды – разумеется! Девиз основателя всемирно известной часовой марки Vacheron Constantin звучит: «Работайте лучше, если это возможно. А это возможно всегда» - актуален и в решение управления производительностью бизнес-команды. А для повышения эффективности управления единственным универсальным инструментом является ситуативное руководство, связанное с отступлением от неэффективных стандартов и принципов с целью достижения результата. Мы можем сколько угодно апеллировать к своей идеологии управленца, стандартам своей компании, но если это не дает необходимого результата значит наше управление не эффективно. «Только результат не врет – все остальное – это лирика, интерпретация, театр, в котором текст становится важнее смысла, декорации важнее реалий, а маска важнее лица. А когда управление идет по двойным стандартам, и то, что вчера было хорошо, а сегодня плохо в силу того, что результат достигнут малосимпатичным вам человеком, мы создали начало конца, поскольку в управлении как в жизни нет ничего более надежного и ничего более зыбкого, чем человеческое слово. Все зависит от того, кто это слово дает и от того, кто готов в любой момент в тайне поступиться им.

Именно поэтому первое требование, которому должны соответствовать задачи поставленные подчиненным – это конкретность. Что должно быть достигнуто, с кем, в каком качестве, какой территории. Очень важно, чтобы слова руководителя носили однозначно интерпретируемый смысл и картина результата в сознании формирующего задачу и в сознании воспринимающего ее была однозначна. Во-вторых, необходимо оцифровать задачу, обозначив меру оценки необходимого результата в финансах, страницах, людях, объемах производства, единицах соответствия качественным параметрам и т. д. Иными словами поставленная руководителем задача должна быть измерима и в каждый момент времени, отведенное на ее реализацию было возможно оценить степень, %, ее воплощения.

В-третьих, формируемая задача должна быть амбициозна. Привычка совершенствовать результат – это одна из лучших ценностей корпоративной культуры, способствующая постоянному успеху предприятия, страны, организации, спортивной команды или искусства образования. Управлять можно всем и законы управления едины в государственной власти, большом спорте, банковском деле и горно-добывающей промышленности.

Именно поэтому в последние 10 лет стало популярным оживлять бизнес, назначением топ-менеджеров из разных бизнес-единиц или даже отраслей прямо скажем на руководящие должности, мягко говоря, не схожих предприятий. Банкиры начинают управлять операторами сотовой связи, металлурги - финансово-кредитными учреждениями и наоборот.

Все дело в том, что в искусстве управления меняются лишь показатели менеджмента все остальное: психология людей, принципы мотивации, технология принятия решений – все эти факторы достижения результата схожи в стратегической перспективе на разных предприятиях. В тоже время тактика управления может меняться, именно поэтому не меняют местами оперативных управленцев. Меняют, как правило, стратегию, сохраняя тактическую команду. Это делается, что бы дать команде новое видение, частично обновить команду или дать ей новый импульс развития.

Этот импульс будет эффективен, если поставленные задачи будут реалистичны. Они будут подкреплены готовностью подчиненных, ресурсами, полномочиями и конъюнктурой. В противном случае нереалистичные задачи приводят к демотивации команды, имитации бурной деятельности и к пересмотру задач или потере кадров.

И последний важный фактор постановки задач – это установление сроков достижения результата. Как не так давно выразился один известный российский банкир: «неважно, что вы зарабатываете 1 000 000$, важно, сколько времени у вас это занимает».

Очевидно, что за 50 лет профессиональной деятельности 1 000 000 зарабатывает и служащий среднего достатка доходом от 50 000 рублей в месяц. Это, однако, не позволяет купить последнему загородный дом или большую квартиру и свободно отдыхать за рубежом в силу дороговизны современной жизни.

ПОСТАНОВКА ЗАДАЧ (ЦЕЛЕЙ ДЛЯ ПОДЧИНЕННЫХ)

Задачи и цели или ясны, конкретны, измеримы…., или их нет.

Specific	Конкретная	Направленная на изменение конкретной ситуации или на достижение определенного результата. Конкретная цель – эта та цель, которая максимально подробно описывает то, чего мы хотим достичь.
Measurable	Измеримая	Имеющая конкретные показатели, показывающие изменения (цифры, проценты: количестве часов занятости, размер заработной платы, % удовлетворенности работой и т.п.) Конкретность практически всегда ведет к измеримости. Измеримость можно определить как меру того успеха, который проявится при достижении цели. Например, работу можно измерять в... и пр.
Ambitious	Амбициозная	Постановка такой цели, которая позволяет достичь большего результата. Раньше зарабатывал 50 у.е. в день, теперь – не меньше 100! Иногда цель является амбициозной, если просто сдерживает ситуацию на уровне прошлой цели (например, прежние продажи при снижении спроса, либо снижение продаж меньшими темпами)…
Realistic	Реалистичная (достижимая)	Обеспеченная достаточными ресурсами: за счет чего будет достигаться?
Time-bound	Указывающая временные сроки	Имеющая временные сроки Цель не может быть бессрочной, иначе она никогда не будет достигнута. Даже если цель ставится на долгий период, она должна разбиваться на подцели.

Точно так же и выполнение месячных объемов производства в квартал может не только не обогатить предприятие, а наоборот привести к его банкротству. Именно поэтому срок установленный руководителем для исполнения задачи является важнейшим инструментом управления эффективностью подчиненных и фактором мотивации и мобилизации команды. Жесткие сроки создают зачастую сопротивление команды, но с другой стороны они задают темп ежедневной производительности подчиненных, определяя границы их ответственности в пределах реализации делегированных задач.

5 требований к постановке задач подчиненных мы можем отследить на примере конкретного предприятия. Например, торгового, где руководителем ставиться задача для менеджеров отдела продаж. Вы можете, ориентируясь на представленные примеры сформировать в пустой таблице задачу для своего подчиненного, ориентируясь на предложенные правила постановки задач.

АЛГОРИТМ ОПЕРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ И ДЕЛЕГИРОВАНИЯ По методу Fi.S.E.Q. – Дениса НЕЖДАНОВА
ПРИМЕР ПОСТАНОВКИ ЗАДАЧИ РУКОВОДИТЕЛЕМ МЕНЕДЖЕРУ ПО ПРОДАЖАМ ТОРГОВОЙ КОМПАНИИ ПОСТАВЛЯЮЩЕЙ ПРОДУКЦИЮ В РОЗНИЧНЫЕ МАГАЗИНЫ И СЕТИ
Этап	Действие	Текстуальное выражение	Б
1. ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ	конкретно	Сергей. Ваша задача перезаключить договора на следующий год со всеми	1
	измеримо	45 предприятиями-клиентами	1
	амбициозно	Это сложно	1
	реалистично	Но возможно	1
	срочно	К 18 октября	1

Разумеется, когда вы работаете в слаженной команде, буквоедство бывают лишним.

ОПЫТ ИЗ ЖИЗНИ

Пару дней назад я был на встрече с Генеральным директором одной крупнейшей авиакомпании в России. В ходе нашей встречи неоднократно звонил телефон. Подчиненные отчитывались, сами устанавливали сроки и параметры выполнения задач в пределах своих полномочий.

Генеральный директор лишь периодически сокращал сроки достижения результатов. При этом он не разжевывал очередной срок «завтра к 14-00 нужны цифры», он корректировал планы подчиненных иначе. Когда подчиненный говорил: «к субботе у нас уже будут первые цифры» - шеф говорит – «цифры нужны пораньше». При этом с другой стороны провода констатировали: «Хорошо, в таком случае будем готовы к пятнице не позднее 16-00».

Это происходило, потому, что уровень исполнительской дисциплины и взаимопонимания руководителя и подчиненного, заложенные шефом за годы совместной работы таковы, что конкретность, измеримость, амбициозность, реалистичность и срочность решения задачи – неотъемлемые ориентиры коммуникаций в режиме субординации требующие время в том числе времени небольших корректировок руководителя, сформировавшего эффективну