БОСС-МЕНЕДЖМЕНТ: 1.2. Планирование и расстановка приоритетов.

Главная / БОСС-МЕНЕДЖМЕНТ: 1.2. Планирование и расстановка приоритетов.

Никто не планирует неудачу, бывает неудачное планирование.

Неизвестный автор

Пока Вы не сможете управлять своим временем, вы не сможете управлять ничем другим.

Питер Друкер

1.2. ПЛАНИРОВАНИЕ И РАССТАНОВКА ПРИОРИТЕТОВ.

Из той главы Вы узнаете, как создать правильный контекст выполнения поставленных задач подчиненными за счет верной расстановки приоритетов, определения важности и срочности формулируемых задач.

Безусловно, важное место в искусстве управления занимает планирование. При этом эта функция управления как ничто другое обнажает способность или неспособность управлять временем, ресурсами, задачами и самим собой у самого руководителя. Дело в том, что методы планирования руководителя во многом являются ориентиром и методологическим маяком планирования для подчиненных.

Иногда на тренингах по тайм-менеджменту для того, чтобы оказать эффективное тренинговое воздействие и стимулировать качественно новые отношения больших начальников ко времени и принятым на себя обязательства, тренерам корпорации NEZHDANOV-GROUP.RU приходится прибегать к достаточно жестким методам.

Вспоминается случай, когда управляющий крупным металлургическим заводом задержался на начало тренинга на 20 минут. Обычно в начале тренинга вводится установка на то, что тренинговая группа это живой организм и каждый член группы – это неотъемлемый элемент необходимый для достижения результата всей команды. Часто приходиться употреблять эту методику, в завершении которой приводится проблематизирующий вопрос: «Представьте, что у организма периодически не будет хватать руки, ноги или головы...?»

Разумеется, вводятся санкции за несвоевременное появление на тренинге предъявляемые участникам. Наш опоздавший на курс «Тайм-менеджмента» руководитель, как ни в чем не бывало, попытался занять свободное место в зале, но не тут-то было. Пришлось вызвать его на горячее место («горячий» стул) и провести подробный разбор полетов по вопросу нарушения обязательств, игнорирования интересов команды в целом и планов каждого руководителя, задерживающегося после планового завершения тренинга из-за позднего начала. Благо это был не корпоративный тренинг, а сборный, когда статус каждого отдельного участника не может быть для тренера ниже, чем статус любого другого отдельного участника, а тем более тренинговой группы в целом.

Управляющий директор, не приняв ответственности за опоздание, попытался скомпрометировать тренера, начал демонстрировать свое особенное положение, масштабы своей личности, стал давить на тренера, в результате чего он был в резкой форме отправлен с тренинга с указанием места, где он может забрать свои деньги.

Такие резкие случаи происходят отнюдь не ежедневно, но об эффективности тренерской позиции может свидетельствовать тот факт, что уже на следующем тренинге от завода, который возглавлял, удаленный руководитель, присутствовало 4 начальника рангом пониже. Очевидно терапевтический эффект навыка принятия обязательств и планирования их соблюдения, а также управления временем в целом был достигнут. У тренируемых возникло осознание ответственности за время других людей и это стало важнейшим результатом 25 минутного тренинга, на котором посчастливилось побывать опоздавшему директору и остальным участникам.

Разумеется, нести ответственность за свои слова, за свое время и за время коллег, партнеров и подчиненных – это не единственный ресурс планирования. Более того, вышеуказанная ответственность собственно к навыкам планирования относиться весьма опосредованно, хотя позволяет не провалить все результаты планирования подотчетные руководителю и членам его команды.

В чем же заключается планирование? Каковы основные компетенции, которыми должен обладать руководитель для того, чтобы по методу Fi.S.E.Q. Дениса Нежданова получить наивысший рейтинговый балл в планировании действий и результатов, возложенных на подчиненных?

В ответ на этот вопрос прибегнем к уже известному пятишаговому алгоритму планирования. Точно также как при постановке задач подчиненным и донесении требуемых от них результатов необходимо придерживаться 5-ти ключевых пунктов, при осуществлении планирования необходимо уметь адекватно применять 5 ключевых шагов.

Первый шаг планирования тесно связан с умением определять перечень действий необходимых для достижения результата. Какой бы амбициозной и масштабной не была поставленная задача и необходимый результат необходимо получить, утверждение восточного мудреца Конфуция о том, что «путь в 1000 ли начинается с одного шага».

Требуется ли вам увеличить занимаемую долю рынка на …цать процентов, повысить качество продукции, снизить издержки или поднять производительность труда в 1,5 раза. В цепочке действий по решению всех этих задач всегда будет множество шагов, действий и промежуточных достижений верный учет и распределение последовательности которых приведут вас и ваших подчиненных к желаемому результату.

Для того чтобы ваш план был эффективен, вторым шагом планирования необходимо оценить время необходимое для решения каждой подзадачи, каждого действия необходимого для воплощения задачи ключевой.

Во избежание неверного планирования подчиненными порядка и алгоритма достижения результата, определенного делегированной задачей руководителю важно самому иметь представление о наиболее эффективном порядке выполнения сформулированного подчиненному задания.

При этом чтобы картина выполнения задачи у руководителя и подчиненного совпадали, помимо требований к результату бывает важно определить не только перечень действий, но и время, которое, по мнению руководителя каждого из которых у подчиненного должно занять.

Это особенно важно, когда руководитель адаптирует под свой рабочий темп производительности новых сотрудников или даже целую команду. Это особенно актуально, если эта команда, привыкшая работать с меньшей скоростью и производительностью, чем этого требует логика управления соответствующим структурным подразделением или бизнес-единицей. Когда подчиненные войдут в необходимый для эффективного управления режим личной профессиональной производительности, четко обозначать периоды достижения промежуточных результатов со стороны руководителя, необходимость исчезает вплоть до появления задач других категорий сложности или ранее не характерных для подчиненных.

Именно поэтому руководитель должен не только уметь сформулировать перечень действий, например, так: «Наталья Геннадьевна ваша задача к 31 августа подготовить инвестиционный меморандум по нашему акционерному обществу на следующий деловой год. Для этого возьмите образец прошлого года, включите туда цифры и задачи из «Календарного плана реализации стратегии предприятия до 2015 года», произведите перерасчет инфляционной составляющей и предложите оптимальный для предприятия и инвесторов уровень рентабельности инвестиций на вложенный капитал и проект представьте для согласования и корректировки мне лично в электронном виде». Помимо указания перечня необходимых действий, необходимо бывает необходимо вторым шагом планирования определить и период реализации каждого пункта в отдельности. Например «Корректировка основного текста у вас должна быть закончена к среде, инфляционная составляющая должна быть учтена к четвергу, а проект оценки приемлемого уровня рентабельности для инвесторов должен быть предоставлен не позднее следующего понедельника».

Очевидно, что видение руководителя может в полной мере не учитывать серию задач и плановую деятельность подчиненного в полном объеме. Кроме того, вероятно, что задача, которую вы поставите ведущему специалисту, начальнику отдела или даже управляющему директору предприятия в системе группы компаний под вашим руководством будет не единственной. Именно поэтому необходимо в планировании учитывать и третий этап планирования – учет резерва времени на выполнение поставленной задачи. Рекомендуемый период резервирования времени составляет собой пропорцию 100% к 40%. Это значит, что если задача должна занять по предварительным расчетам около 10 дней, необходимо заложить 4 дополнительных дня для ее выполнения. И это не значит, что нужно откладывать срок ее выполнения для подчиненного. Скорее нужно ставить задачу заблаговременно.

Так если вы ставите задачу менеджеру по маркетингу подготовить буклеты компании к очередной выставке, например INNOPROM 2012 за 10 дней минимального срока готовности печатной продукции, то смещение срока еще на 4 дня лишит всякого смысла выполнение задачи. Что это означает для руководителя? Это означает, что задача должна быть поставлена ранее, чем за 10 дней. А точнее не позднее, чем за 15 дней, ведь 14 дней необходимо на исполнение с учетом резерва времени.

Очевидно, что это не всегда возможно именно поэтому четвертой ключевой компетенцией планирования выступает умение отделять важное от срочного. Руководитель должен уметь сам и должен научить подчиненных искусству дифференциации важного и срочного, равно как и наоборот, неважного и несрочного друг от друга, эффективно используя рабочее время и достигая наибольшего результата из возможного на каждом временном отрезке.

Науке установления важности поставленных задач нас учит популярный и, казалось бы, хорошо знакомый инструмент – матрица Эйзенхауэра.

Но так ли хорошо мы представляем, как этот инструмент применять в ежедневном планировании управленческих задач и задач наших подчиненных?

Перед тем как мы с вами ознакомимся с таким инструментом планирования как Матрица Эйзенхауэра предлагаю вам пройти тест «Ловушки времени».

Тест «Ловушки времени».

Инструкция: выполняя тест, оцените в баллах от «1 до 10» актуальность нижеуказанных ловушек времени лично для себя:

	*Предрасположены ли Вы к тому, чтобы…*	баллы
	Откладывать выполнение трудной или объемной работы?
	Отодвигать во времени принятие неприятных решений ?
	Перестраховываться, заручаясь мнением других при принятии решений?
	Все делать самому?
	Браться за несколько дел сразу?
	Работать в спешке и суете?
	Приниматься за работу без предварительного поиска лучших подходов к делу?
	Прерывать начатую работу, чтобы заняться другими делами? Часто не доводить дело до конца?
	Откладывать выполнение трудных задач после первоначальной их обработки?
	Работать нетерпеливо, несобранно?
	Работать более 2 часов без перерыва?
	Делать по чуть – чуть незавершенную работу («размазывать» ее на несколько дней или недель).
	Расходовать время на второстепенные дела?
	Заниматься чужими делами, если они вас заинтересовали?
	Стремиться к безупречному выполнению задач даже в тех областях, где этого не требуется?
	Стараться получить абсолютно всю информацию.
	Стремиться всегда помочь другим в решении их проблем.
	Проявлять излишнюю общительность?
	Иметь беспорядок на рабочем месте?

Выберете среди отмеченных пунктов пять, наиболее существенных для Вас. Реализуя очередной план дня, постарайтесь сознательно избавиться от данных «ловушек».

Мои «ловушки времени»

1._____________________________

2._____________________________

3._____________________________

4.______________________________

После Теста «Ловушки времени» предлагаю нам с вами свежий взгляд на инструмент планирования американского генерала и Президента США. Но прежде чем мы начнем, давайте определимся с заданием!

Итак, ваша задача заключается в том, чтобы вспомнить ваш прошедший рабочий день руководителя и записать в нем все задачи. Выполнение, которых заняло у вас от 15 и более минут. Это очень важно для диагностики вашего умения «отделять зерна от плевел», "важное" от "срочного", и "неважное" от "несрочного". Поверьте, в результате заполнения этого теста вы получите важный практический результат, который откроет вам новые границы управленческой эффективности.

Итак, ЗАДАНИЕ: опищите ваш прошлый рабочий день:

с утра до вечера,

с учетом того времени, которое у вас заняло решение деловых вопросов.

И здесь я не имею в виду плановый техосмотр вашего внедорожника, доставку детей до школы или теннисного корта на вечер.

Я имею в виду деловой день от «А» до «Я».

Задание. ОПИШИТЕ ПОДРОБНО ВАШ ПРОШЛЫЙ РАБОЧИЙ ДЕНЬ

Время		Дела, которые вы выполнили самостоятельно, включая консультации, совещания, решение проблем и т.д.
9-00	9-15
9-15	9-30
9-30	10-00
10-00	10-15
10-15	10-30
10-30	10-45
10-45	11-00
11-15	11-30
11-30	11-45
11-45	12-00
12-00	12-15
12-15	12-30
12-30	12-45
12-45	13-00
13-00	13-15
13-15	13-30
13-30	13-45
13-45	14-00
14-00	14-15
14-15	14-30
14-30	14-45
15-00	15-15
15-15	15-30
15-30	15-45
15-45	16-00
16-15	16-30
16-30	16-45
16-45	17-00
17-00	17-15
17-15	17-30
17-30	17-45
17-45	18-00

Теперь, когда вы восстановили картину рабочего дня, кстати, в тайм-менеджменте это называется «фотография времени» мы перейдем к такому инструменту принятия управленческих решений в планировании как матрица Эйзенхауэра. Это матрица американского генерала, ставшего президентом США, состоит из 4 частей, каждый из которых расположен на системе координат, сверху вниз мы обозначаем задачи от «важных» к «неважным», а справа налево, задачи, отличающиеся по фактору срочности от «срочных» и «не срочных». Для удобства применения разобьем схему на 4 квадранта.

Матрица Эйзенхауэра.

	I квадрант	II квадрант
В А Ж Н Ы Е	Разрешение кризисов Неотложные задачи Проекты, у которых подходят сроки сдачи «ТУШЕНИЕ ПОЖАРОВ	Планирование новых проектов Оценка полученных результатов Превентивные мероприятия Налаживание отношений Определение новых перспектив, альтернативных проектов «ПРЕДОТВРАЩЕНИЕ ПОЖАРОВ»
	III квадрант	IV квадрант
Н Е В А Ж Н Ы Е	Прерывания, перерывы Некоторые телеф. звонки Некоторые совещания Рассмотрение неотложных материалов Общественная деятельность «ТУШЕНИЕ МУСОРА»	Рутинная работа Некоторые письма Некоторые телефонные звонки «Пожиратели» времени Развлечения «ПРОЖИГАНИЕ ВРЕМЕНИ»

СРОЧНЫЕ НЕСРОЧНЫЕ

Каждому из квадрантов мы дадим свое обозначение в цифровом эквиваленте. Задачи 1 квадрата характеризуются для нас и наших подчиненных 2-мя ключевыми параметрами: они одновременно «срочные» и «важные». Этим задачам мы дадим такое метафорическое обозначение как «тушение пожаров».

Почему так? Полагаю, что в управлении именно эта метафора наилучшим образом отражает дела, не решение которых может привести к самым катастрофическим последствиям. Это, например, закрытие налоговой банковского счета, арест товара, срыв контракта, неявка на совет акционеров с докладом о прибылях и убытках и многое другое.

Мы не можем отложить решение этих дел более чем на несколько минут (в худшем случае, и несколько часов в худшем). Эти дела необходимо решить сразу по мере возникновения проблемной ситуации, если уж не удалось их предотвратить. Мы не можем на полчаса отложить тушение пожара. В противном случае уже нечего будет тушить, и нечего будет спасать.

Что же относится у нас к тушению пожаров – квадрант 1. Если воспользоваться 5-ти ступенчатой системой оценки роста компании, которую тренеры Корпорации NEZHDANOV-GROUP, применяют в стратегическом планировании, то все управленческие задачи мы можем объединить в 5 ключевых разделов: финансы, маркетинг, производство, персонал, инновации.

Таким образом, разрешение кризисов – «тушение пожаров» в финансах – это срочный поиск денег, оперативное кредитование. В маркетинге – это нейтрализация негативных слухов и реагирование на маркетинговые ходы конкурентов, в управлении персоналом – это срочная замена не вышедшего, заболевшего или уволившегося сотрудника или разрешение конфликта в производстве – это срочный ремонт, подвоз сырья или восстановление производительности оборудования и т. д.

Очевидно, что откладывание или «прокрастинация» этих дел могут стоить нам не только работы, но и привести к катастрофическим последствиям для предприятия. Именно поэтому мы не имеем право откладывать эти задачи и именно поэтому нам необходимо закладывать резерв времени на все задачи для выполнения подчиненными, учитывая вероятность форс-мажора, который не должен ломать управленческие планы.

Совершенно очевидно, что работать в ситуации форс-мажора невозможно без ущерба для результатов перспективного плана.

Именно поэтому квадрант 2 – важных и несрочных дел я предлагаю озаглавить как квадрат «Профилактики пожаров». Именно работа по предотвращению форс-мажоров должна быть приоритетом управленческой деятельности руководителя.

В области финансов «профилактикой пожаров» выступает финансовое планирование и бюджетирование. В области маркетинга эта работа по разработке и внедрению позиционирования и проведения маркетинговых исследований, в области персонала – это подготовка кадрового резерва, обучение и развитие персонала, а также формирование и развитие корпоративной культуры. Сюда также относятся налаживание отношений в коллективе, с контролирующими органами, клиентами и партнерами. Стратегическое и оперативное планирование и многое, многое другое, что имеет своей целью сделать достижение результата процессом, прогнозируемым и управляемым на 90, 100 и более процентов, если иметь ввиду перевыполнение планов.

Вообще, когда меня спрашивают, что является бизнес-результатом управленческих тренингов, я часто говорю – это повышение управляемости предприятием. Выполнение 80% поставленных задач на предприятии – была 80% управляемость. Стали выполнять 95% - стала 95% управляемость. Стоит ли говорить, что некоторым клиентам удается перевыполнить и без того амбициозные планы, усовершенствовав и структуру управления, и управленческие навыки руководителей.

И все же вернемся к 3-му квадранту управления – он как мы видим на схеме - объединяет задачи срочные, но относительно неважные.

Первое, что необходимо отметить это то, что эта категория дел самый главный кандидат на безоговорочное делегирование. Как правило, в области финансов это составление технической аналитической отчетности, рутинного характера в работе с персоналом – это составление графика отпусков и организация корпоративных мероприятий, в производстве – это организация замены комплектующих и многое другое. Все эти задачи требуют большой усидчивости, пунктуальности и ответственности и должны быть делегированы компетентным подчиненным, для которых эти задачи должны быть приоритетными – важными и не срочными до момента возникновения того или иного кризиса наступающего при неэффективном управлении, в условиях которого делегирование и распределении ответственности стремиться к нулю.

Что касается 4-го квадранта – это неважные и несрочные дела. Это личные телефонные звонки, кофе, чтение непрофессиональной литературы, компьютерные развлечения, в ходе которых вы ничего не обдумываете и не планируете никаких решений или действий.

Стоит ли говорить, что это часто непродуктивное время, которое служит небольшому восстановлению душевных и физических сил для производительной работы.

А сейчас давайте подведем итог вашему прошлому рабочему дню. Посчитайте сколько % из 100% вашего рабочего дня (с 6-ти, 8-ми, 12-ти часового) у вас пришлось на решение задач, каждого из 4х квадратов матрицы Эйзенхауэра. Готовы? Итак, у вас должно получиться сначала:

1. продолжительность рабочего дня, например 10 часов (600 минут), включая обед и все остальное;

2. из них квадрат 1≈ сколько минут ? ≈ ___________________________%

квадрат 2≈ сколько минут ? ≈ ____________________________%

квадрат 3≈ сколько минут ? ≈ ____________________________%

квадрат 4≈ сколько минут ? ≈ _________________ __________%.

Когда будут готовы ваши результаты, мы подведем итог вашей эффективности планирования. Промежуточные результаты мы получили сразу, а окончательные рекомендации вы получите чуть позже.

ИТАК, ЧТО МЫ ПОЛУЧИЛИ?

КВАДРАНТ I

Это те дела, которые требуют немедленного решения. Они и срочные, и важные и так и кричат о себе: «Сделай! Прими решение! Ответь на письмо! Совещание! Приготовь доклад!».

Что Вы получили?

Если квадрант I непропорционально разросся, это значит, что сроки и даты управляют Вами, а не Вы своей жизнью. У Вас отсутствует стратегический подход к проблеме. Менеджер, да и просто человек, попавший в такую ситуацию, находится под ежедневным Дамокловым мечом стресса, вызванного непреходящей кризисной ситуацией. У Вас нет ни времени, ни сил обдумать перспективные планы, подготовить предложения о новом продукте, Ваши коллеги, отношениями с которыми Вы так дорожите, забыли, как Вы выглядите. Вы догоняете уходящий поезд и в один прекрасный момент окажетесь на пустом перроне с разрывом сердца.

Почему?

- Вы неправильно расставили приоритеты,

- не умеете делегировать обязанности, не доверяете своим сотрудникам, тянете все нагрузки на себе.

При таком положении вещей Вам трудно рассчитывать на повышение, т.к. у Вас нет мнения, видения будущего компании, Вы целиком заняты важными проблемами сегодняшнего дня.

Что делать?

Научиться расстановке приоритетов в работе, делегировать обязанности, воспитывать себе заместителя, дублера, если хотите, который заменит Вас при необходимости. Подготовить лист обязанностей, которые Ваши сотрудники могут выполнять вместо Вас. Пересмотреть лист приоритетов. Перенести центр тяжести Вашей деятельности в квадрант II.

КВАДРАНТ II

Важно, однако. "не срочно", прекрасная философия! Если Вам удалось так распределить время, что квадрант II оказался наиболее заполненным делами, Вас можно искренне поздравить!

Что Вы получили?

Вы прекрасно умеете «отделять зерно от плевел», концентрируетесь на главном, имеете свой взгляд на все, поскольку у Вас достаточно времени спокойно поразмыслить о текущих и будущих проектах. У Вас хорошие деловые отношения с Вашими коллегами, Вам есть к кому обратиться с вопросом и за консультацией, если это требуется.

Почему?

Ваша система установления приоритетов хорошо подходит для Вашей конкретной деятельности. Вы умеете делегировать обязанности и не тратите время на решение чужих проблем.

КВАДРАНТ III

Неважно, однако, срочно? Несущественные мелочи, краткосрочные цели, сиюминутные интересы и проблемы.

Что Вы получили?

Вам не кажется, что Вами затыкают все дыры? Или Вы это так сами устроили? Почему Вы выполняете самую неважную часть работы? Кто за Вас делает остальное? Если к тому же второе место по затраченному времени в Вашей матрице занимает квадрант IV, то Вы первый кандидат на увольнение.

Почему?

В силу каких-то причин Вы изо всех своих должностных обязанностей выбрали только неважные. Причем Вы сами определили, что для Вас является основным делом, и что – суета сует. Если Вы сами признаете, что тратите время на выполнение неважных задач, то почему Вы так поступаете? У Вас нет ни четких целей, ни планов как на ближайшее время, так и на долгосрочную перспективу. Это похоже на саботаж, причем пострадаете от него прежде всего Вы сами.

Что делать?

Если Вы собираетесь поискать себе другое место работы, подумайте вначале, на какую рекомендацию от Вашего теперешнего руководства Вы можете рассчитывать при таком трудовом энтузиазме? Наверное, целесообразнее привести в порядок дела на настоящем месте работы, чтобы Ваш начальник отпускал Вас со слезами на глазах и обещанием принять, как только Вы захотите вернуться назад. Для этого необходимо «просто» перенести центр тяжести Ваших дел в квадрант II, стать незаменимым и действительно нужным сотрудником. Для этого надо немедленно пересмотреть лист приоритетов, графики выполнения задач, освоить все техники экономии времени. Вам отступать некуда, Вы в кризисе, который может закончиться плачевно!

КВАДРАНТ IV

Неважные и несрочные дела. За что Вам платят зарплату? Вам не жаль тратить свою жизнь на выполнение никчемных дел? Комментарии излишни.

Это общая методология. Более надежные ориентиры планирования здесь:

До 30% - квадрат 1;

До 65% - квадрат 2;

До 5% - квадрат 3;

0% - квадрат 4 (рекомендую сочетать приятное с полезным) на работе.

Естественно важные и срочные дела вами и вашими подчиненными должны выполняться в первую очередь, в 1-й половине дня и т. д. При этом важные и несрочные дела должны иметь безоговорочное первенство в течение дня.

Что касается 3-го квадранта – эти дела естественно также должны занимать большую часть времени ваших подчиненных, если они еще не стали руководителями.

По 4-му квадрату отмечу, что все перекусы и отлучки должны быть четко регламентированы, чтобы исключить творческие интерпретации персонала. Научившись, отделять важное и срочное друг от друга необходимо научиться пятому навыку планирования РАССТАНОВКЕ ПРИОРИТЕТОВ,

Для этого воспользуемся формулой известного итальянского ученого У. Парето, именем которого названо актуальное для управления математическое правило. Итак, в чем заключается правило Парето. Ученый методом математического анализа установил, что 20% людей в мире обладают 80% всех имеющихся в нем денег, а 80% людей обладают оставшимися 20% финансов. Какое отношение это имеет к планированию? Достаточно прямое. Дело в том, что все дела, которые руководители и специалисты выполняют в течение дня можно сгруппировать по категориям.

Категория А – самые эффективные дела, занимая 15% времени в течение дня они дают до 65% результативности, дела категории В – занимают около 20% времени и дают 20% в обеспечении результатов, дела категории С занимают до 65% времени и в лучшем случае дают 15% вклад в достижение результата.

Внимание вопрос, к какому квадрату матрицы Эйзенхауэра относятся дела категории А? К первому? Вовсе нет! Ко второму, дела категории В - к первому и дела категории С - к третьему как показано на рисунке.

Рис. Соответствие квадрантов матрицы Эйзенхауэра и дел различных категорий эффективности и приоритетности в системе А, В, С- оптимизации.

…

Какие выводы мы можем сделать благодаря этой схеме? Это несложно, если посмотреть на успешных людей – 100% времени они уделяют решению задач категории «А». Все остальное за них делается подчиненными. В этом их успех – в обеспечении высокой рентабельности собственных временных затрат! Минута таких людей стоит дороже, потому что она дает наибольший результат.

Такие люди сами не продают, они находят «гениев продаж» или создают эффективную систему сбыта, такие люди сами не ведут финансовый анализ они берут на работу личных аналитиков и наконец такие люди не концентрируют ответственность за результат на себе они ее вкладывают в сознание, умы, сердца и руки каждого члена команды – индивидуально и коллегиально.

Именно умение расставить приоритеты дел, оценивать, какая задача дает наибольший эффект в дальнейшем отличает успешного руководителя, от руководителя реактивного, сначала действующего, а затем взвешивающего целесообразность и эффективность одних действий по сравнению с другими, которые он мог реализовать в указанный период времени для достижения наилучшего результата.

Именно поэтому планирование по 5-ти шаговой модели наиболее эффективно при применении каждого из этапов без исключения. А примеры такого планирования мы можем увидеть в следующей таблице алгоритма эффективного управления и делегирования по методу Fi.S.E.Q Дениса Нежданова.

Лаконично и просто, но как много знаний, усилий и навыков за этим стоит, впрочем, как и за каждым навыком управления, следующим из которых является ОРГАНИЗАЦИЯ. Но прежде я предлагаю ознакомиться с дополнительными материалами по теме планирование.

АЛГОРИТМ ОПЕРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ И ДЕЛЕГИРОВАНИЯ

По методу Fi.S.E.Q. – Дениса НЕЖДАНОВА